Batan şirketlerden çıkan dersler: dört kapanış, dört ayrı sebep

Melek portföyünde çoğunluk sıfırlanır. Bu cümleyi herkes biliyor, ama sıfıra giden yolun kaç ayrı biçimi olduğunu bilen az. Beş şirket kurdum; üçü kapandı — Drawium, Standout ve Kivi Video. Dördüncü bir kapanış daha var: Payko’yu Sermaye Piyasası Kurulu’nun talebiyle biz kapattık. Dördünün sebebi birbirinden farklıydı. En yakın mesafeden bakıyordum, yine de hiçbirinin sebebini kuruluş gününde göremezdim.

Drawium: ilgi vardı, sermaye yoktu

Ekim 2011’de Özgür Saygın Bican ile Drawium’u kurduk. Kod yazmadan web sitesine rehberli tur ekletiyordu; kullanıcı, sitesine özel üretilen bir JavaScript kütüphanesini adres çubuğuna yapıştırıyor ve turu tarayıcıda kuruyordu.

Talep tarafındaki sinyal zayıf değildi. 28 Ocak 2012’de 1.500 başvuru arasından E-tohum 15’e seçildik. Wall Street Journal röportaj yaptı. Hacker News ana sayfasında 5. sıraya çıktık. 1.500 web sitesi sahibine ulaştık; Sahibinden.com, Doğan Online, Türk Ekonomi Bankası ve Yemeksepeti kullanmayı planlıyordu.

Eksik olan sermayeydi. O dönem Türkiye’de e-ticaret dışına yatırım yapan neredeyse yoktu. İlgileniyormuş gibi davranan bir Avrupalı yatırımcı ürün vizyonumuzu not aldıktan sonra, bir ay önce rakibimiz WalkMe’ye yatırım yaptığını söyledi. WalkMe sonrasında 15 milyon dolar daha topladı ve San Francisco’ya, benim çalıştığım Udemy ofisinin iki blok ötesine taşındı.

Yatırımcı açısından ders şu: çekiş, hayatta kalmayı garanti etmez. Şirketin bundan sonra hangi sermayeye, hangi coğrafyadan erişeceği ayrı bir risk kalemidir ve değerlendirmeye ayrı yazılmalıdır.

Standout: aynı fikri daha büyük bir oyuncu yaptı

Şubat 2015’te San Francisco’da Standout’u kurdum. Fotoğraftaki tek tek kıyafetlere çift dokunup beğenebildiğiniz, sokak modasına odaklı bir iPhone uygulamasıydı; hedef, adres ve kart bilgisini saklayıp tek tıkla alışverişe geçmekti.

Şirketin ölmesinin ana sebeplerinden biri, Gilt’in kurucu ortağı ve CEO’su Alexis Maybank’in aynı fikirle Project September’ı çıkarmasıydı. Bu risk karar anında görünmüyordu; görünseydi zaten fikir o kadar iyi olmazdı.

Değerlendirme sırasında sorabileceğiniz hâli var: bu iş yürürse, alanın en tanınmış ismi aynı ürünü ne kadar sürede çıkarır ve o gün bu şirketin elinde hangi avantaj birikmiş olur.

Kivi Video: talep yoktu, ürün hatası gibi görünüyordu

Haziran 2021’de Ankara’da Kivi Video’yu kurdum. Şirketler için beyaz etiketli video barındırma ve takip platformuydu; satış, pazarlama ve İK ekipleri e-postaya video gömüp performansını izliyordu. Video sunucusunu, önbellekleme sistemini ve kodlama sistemini neredeyse tek başıma yazdım. En kalabalık anımızda 8 kişiydik.

LinkedIn üzerinden birden fazla hesapla otomasyon kullanarak yaklaşık 3.000 kişiye ulaştık. Tek bir satış yaptık, tek bir aylığına.

Kapanış sebebi kültüreldi. Yurt dışındaki muadilleri çok başarılıyken, Türkiye’de insanlar kamera karşısına geçip kendini kaydedip kitlelere göndermek istemiyordu. Bu tür bir sebep dışarıdan bakınca ürün hatası gibi görünür ve şirketi aylarca yanlış yerde iyileştirme yapmaya iter. Piyasa doğrulaması yaparken sorulacak soru, ürünün beğenilip beğenilmediği değil, insanların o davranışı zaten yapıp yapmadığıdır.

Payko: düzenleme

Ağustos 2023’te Ankara’da Payko’yu kurduk: Türkiye’de paylı gayrimenkul yatırımı. Esas olarak bir yapay zeka şirketiydi. Türkiye’deki 75.000 mahalleyi yatırım gözüyle analiz eden bir sistem kurduk, 75.000 yapay zeka asistanı oluşturup herkese açtık, bir gayrimenkulü 30 saniyenin altında fiyatlayan bir değerleme aracı yazdık.

İlk evi satmaya çok yaklaşmışken Sermaye Piyasası Kurulu projeyi bitirmemizi istedi. Aniden kapattık.

Düzenlemeye dokunan bir iş modelinde izin, bir varsayım değil ön koşuldur. Ekibin “sonra hallederiz” dediği yerde durup sormanız gerekir: bugün hangi yetkiye dayanarak çalışıyorsunuz, bu yetki yazılı mı, kim verdi.

Beşinci biçim: hiç kapanmayan şirket

Portföyün en can sıkıcı kalemi batan şirket değil, ne batan ne büyüyen şirkettir. Gelir gideri zar zor karşılar, ekip maaşını alır, ürün ayaktadır, ama beş yıldır aynı yerdedir. Buna zombi şirket deniyor ve sizin payınızı ölü sermayeye çevirir: satamazsınız, değerlemesi yoktur, kapanmadığı için zarar da yazamazsınız.

Batış hızlı bir cevaptır; bu, yavaş bir cevapsızlıktır. Karar anında sorulacak şey, kurucuların iş yürümediğinde kapatmayı bilip bilmediğidir. Portföy tarafında ise kural basit: yıllık gözden geçirmede ilerlemeyen pozisyonun defter değerini azaltın ve o şirkete ayırdığınız zamanı da aynı oranda kısın.

Hepsini tek bir soruya çevirmek

Bu dört kapanma sebebi — sermayeye erişememek, daha büyük bir oyuncunun aynı işi yapması, talebin olmaması ve düzenleme — birbirinin yerine geçmez; beşinci ihtimal ise şirketin hiç kapanmamasıdır. Bir yatırım kararı verirken hepsini ayrı ayrı sorun ve cevapları yazın.

En işe yarar alışkanlık, çeki yazmadan önce iki cümlelik bir ön ölüm raporu tutmaktır: “Bu şirket üç yıl sonra kapanmış olursa, en olası sebep şudur.” Şirket kapandığında o notu açın. Sebebi doğru tahmin ettiyseniz eleme kriterleriniz çalışıyor demektir; tahmin ettiğiniz sebep listede bile yoksa, durum tespiti sürecinizde eksik bir bölüm var.